Los posibles peligros de la planeación.
Sobresalen dos peligros:
1. La ausencia de apoyo a la planeación por parte de la alta dirección
2. Un clima en la organización no acorde con la misma
Los peligros requieren ser descartados de tal manera que el trabajo noble del servicio superior pueda llevarse a cabo. […] las causas subyacentes de los problemas de hacer que la planeación funcione, rara vez son las deficiencias técnicas del proceso de planeación o los enfoques analíticos; constituyen más bien, problemas de la naturaleza humana.
Riesgo del compromiso.
El asunto no es simplemente si la administración se compromete con la administración. También es:
1. Si la planeación se compromete con la administración
2. Si el compromiso con la administración genera un compromiso con las estrategias y con el proceso de la elaboración de estrategias de planeación
3. Si la propia naturaleza de la planeación favorece por si misma el compromiso administrativo.
El propósito esencial de la planeación estratégica, es reducir el poder de los administradores sobre la elaboración de estrategias, no importa que tanto se haya dicho en contrario.
El riesgo del cambio.
El cambio estratégico real, generalmente significa, el re arreglo de categorías, que muchas veces dejan detrás la planeación, y se concentran en el incremento del cambio (progresivo)
De hecho, la planeación tiende a promover el cambio que es genérico, en ves del creativo, simplemente por que el proceso es analítico, mientras la creatividad requiere síntesis.
La planeación tiende a favorecer el cambio a corto, sobre largo, plazo, porque sus métodos de predicción, especialmente de las discontinuidades, son débiles.
El riesgo de la política
Un clima de actividad política estropea el mundo ordenado de la planeación, según un riesgo convencional, sin embargo, la planeación hace su parte para producir determinadas actividades políticas, mientras que otras actividades políticas, a veces hacen su contribución para promover un cambio progresivo en las organizaciones, a pesar de la planeación.
El error de la predeterminación.
Para comprometerse en la planeación, una organización requiere ser capaz ya sea de controlar su ambiente, de ´redecir su curso o simplemente, de asumir su estabilidad.
El problema con la planeación es que necesita de esa articulación y precisión, tanto de la estrategia como de las condiciones en que está inmersa. No solo tiene que tener predictibilidad después sino también durante la elaboración de la estrategia.
Las estrategias pueden aparecer en cualquier tiempo y lugar de la organización, típicamente atraves de procesos de aprendizaje informal mas que en los de la planeación formal. Si las estrategias representan estabilidad entonces la elaboración de estrategias es una interferencia y ninguna cantidad de protestas de los planificadores acerca de la administración por crisis llegará a cambiar esto. La planeación estratégica es incompatible actualmente con una verdadera elaboración de estrategias.
El error de la separación
La planeación estratégica se lleva a cabo con datos duros –tecnología informativa- compactando agregados cuantitativos de los hechos de detalle acerca de la organización y su contexto, empacados sabidamente para su uso inmediato.
Con todos los datos necesarios empacados convenientemente y enviados con regularidad, los principales administradores nunca requieren bajarse de su pedestal en que los coloca la planeación, ni tampoco los planificadores necesitan dejar el confort de sus oficinas de staff. Juntos pueden formular trabajo con sus cabezas de tal manera que las manos de otros puedan llevar a cabo su instrumentación.
La separación conjunta de los administradores con los planificadores abstractos no hace malas estrategias; generalmente no hace ninguna.
Los estrategas afectivos no son personas que se desligan a si mismos de los detalles cotidianos, se sumergen en ellos mientras son capaces de abstraer los mensajes estratégicos de los mismos.
La confianza completa en el ejercicio de la planeación estratégica es separar la formulación de la puesta en práctica, el pensamiento de la acción. Los principales administradores ayudados por los planificadores y sus sistemas, piensan mientras que todos los demás hacen.
La falacia de la formación
Los procesos de trabajo tenían que ser completamente comprendidos antes de que fueran programados formalmente.
La formación de estrategias requiere todo tipo de suministros de información, gran parte de los que no son cuantificables, son solo accesibles a los estrategas que están vinculados en vez de aislados.
La falla en la planeación estratégica es la falla de la formalización. Es la falla de la previsión, de predecir discontinuidades, de programar para promover creatividad, de suplir los datos duros por los suaves, de hacer catálogos para manejar la dinámica.
Los sistemas formales, ciertamente pueden procesar mayor cantidad de información. Son capaces de consolidarla, agregarla, moverse ene ella, pero nunca pueden internalizarla, comprenderla ni sintetizarla.
El proceso de la formación de estrategias simplemente tiene diferentes necesidades de creatividad y síntesis, que dependen de la discreción de los actores informados.
La gran falacia de la planeación estratégica
Ninguna cantidad de elaboración puede permitir a los procedimientos formales prever discontinuidades, informar a los administradores que se encuentran aislados, crear nuevas estrategias. La planeación lejos de proveer estrategias, no puede proceder sin su existencia previa. Todo este tiempo, la planeación estratégica ha sido llamada así erróneamente.
Sobresalen dos peligros:
1. La ausencia de apoyo a la planeación por parte de la alta dirección
2. Un clima en la organización no acorde con la misma
Los peligros requieren ser descartados de tal manera que el trabajo noble del servicio superior pueda llevarse a cabo. […] las causas subyacentes de los problemas de hacer que la planeación funcione, rara vez son las deficiencias técnicas del proceso de planeación o los enfoques analíticos; constituyen más bien, problemas de la naturaleza humana.
Riesgo del compromiso.
El asunto no es simplemente si la administración se compromete con la administración. También es:
1. Si la planeación se compromete con la administración
2. Si el compromiso con la administración genera un compromiso con las estrategias y con el proceso de la elaboración de estrategias de planeación
3. Si la propia naturaleza de la planeación favorece por si misma el compromiso administrativo.
El propósito esencial de la planeación estratégica, es reducir el poder de los administradores sobre la elaboración de estrategias, no importa que tanto se haya dicho en contrario.
El riesgo del cambio.
El cambio estratégico real, generalmente significa, el re arreglo de categorías, que muchas veces dejan detrás la planeación, y se concentran en el incremento del cambio (progresivo)
De hecho, la planeación tiende a promover el cambio que es genérico, en ves del creativo, simplemente por que el proceso es analítico, mientras la creatividad requiere síntesis.
La planeación tiende a favorecer el cambio a corto, sobre largo, plazo, porque sus métodos de predicción, especialmente de las discontinuidades, son débiles.
El riesgo de la política
Un clima de actividad política estropea el mundo ordenado de la planeación, según un riesgo convencional, sin embargo, la planeación hace su parte para producir determinadas actividades políticas, mientras que otras actividades políticas, a veces hacen su contribución para promover un cambio progresivo en las organizaciones, a pesar de la planeación.
El error de la predeterminación.
Para comprometerse en la planeación, una organización requiere ser capaz ya sea de controlar su ambiente, de ´redecir su curso o simplemente, de asumir su estabilidad.
El problema con la planeación es que necesita de esa articulación y precisión, tanto de la estrategia como de las condiciones en que está inmersa. No solo tiene que tener predictibilidad después sino también durante la elaboración de la estrategia.
Las estrategias pueden aparecer en cualquier tiempo y lugar de la organización, típicamente atraves de procesos de aprendizaje informal mas que en los de la planeación formal. Si las estrategias representan estabilidad entonces la elaboración de estrategias es una interferencia y ninguna cantidad de protestas de los planificadores acerca de la administración por crisis llegará a cambiar esto. La planeación estratégica es incompatible actualmente con una verdadera elaboración de estrategias.
El error de la separación
La planeación estratégica se lleva a cabo con datos duros –tecnología informativa- compactando agregados cuantitativos de los hechos de detalle acerca de la organización y su contexto, empacados sabidamente para su uso inmediato.
Con todos los datos necesarios empacados convenientemente y enviados con regularidad, los principales administradores nunca requieren bajarse de su pedestal en que los coloca la planeación, ni tampoco los planificadores necesitan dejar el confort de sus oficinas de staff. Juntos pueden formular trabajo con sus cabezas de tal manera que las manos de otros puedan llevar a cabo su instrumentación.
La separación conjunta de los administradores con los planificadores abstractos no hace malas estrategias; generalmente no hace ninguna.
Los estrategas afectivos no son personas que se desligan a si mismos de los detalles cotidianos, se sumergen en ellos mientras son capaces de abstraer los mensajes estratégicos de los mismos.
La confianza completa en el ejercicio de la planeación estratégica es separar la formulación de la puesta en práctica, el pensamiento de la acción. Los principales administradores ayudados por los planificadores y sus sistemas, piensan mientras que todos los demás hacen.
La falacia de la formación
Los procesos de trabajo tenían que ser completamente comprendidos antes de que fueran programados formalmente.
La formación de estrategias requiere todo tipo de suministros de información, gran parte de los que no son cuantificables, son solo accesibles a los estrategas que están vinculados en vez de aislados.
La falla en la planeación estratégica es la falla de la formalización. Es la falla de la previsión, de predecir discontinuidades, de programar para promover creatividad, de suplir los datos duros por los suaves, de hacer catálogos para manejar la dinámica.
Los sistemas formales, ciertamente pueden procesar mayor cantidad de información. Son capaces de consolidarla, agregarla, moverse ene ella, pero nunca pueden internalizarla, comprenderla ni sintetizarla.
El proceso de la formación de estrategias simplemente tiene diferentes necesidades de creatividad y síntesis, que dependen de la discreción de los actores informados.
La gran falacia de la planeación estratégica
Ninguna cantidad de elaboración puede permitir a los procedimientos formales prever discontinuidades, informar a los administradores que se encuentran aislados, crear nuevas estrategias. La planeación lejos de proveer estrategias, no puede proceder sin su existencia previa. Todo este tiempo, la planeación estratégica ha sido llamada así erróneamente.
